營銷部門是花錢的部門，營銷人最大的悲哀莫過于“錢花沒了但效果沒達到”！巨推傳媒（CALL：400-606-5558）網(wǎng)的很多客戶就曾經(jīng)找我們傾訴過，離月終還差那么幾天，發(fā)現(xiàn)推廣賬戶的金額為個位數(shù)，而咨詢量、ROI等指標卻還差一大截，真的想死的心都有。

救星來了，花過10億營銷預算的葉冠成，告訴大家如何進行科學的預算分配，把10萬的預算花成100萬的效果。

本文分以下六部分：

一、不同階段公司預算策略

二、金字塔倒漏斗：PC端預算投放五步走

三、標準投放一般怎么投？

四、我踩過的預算“大坑”

五、游戲、金融行業(yè)預算投放

六、中國移動端未來營銷趨勢

整個市場的預算投放大體涉及兩部分，一部分用在品牌上，另外一部分用在用戶轉(zhuǎn)化上，在傳統(tǒng)行業(yè)里叫渠道。

一、不同發(fā)展階段公司預算策略

A輪以前的公司，不建議做廣告投放，而是做運營。說白了，能夠刷臉的、不花錢的東西。比如SEO，通過做搜索引擎優(yōu)化把一千個用戶拉到自己的平臺上，這樣才算有本事。

如果你非要投廣告，可能有兩種結(jié)果：一種是半個用戶都沒帶來，另一種是用戶來了，但是產(chǎn)品接不住那么多量。比如某公司去年做了一波春節(jié)晚會廣告，30秒花了2個億。上百萬的用戶進來了，但是接不住，其現(xiàn)有產(chǎn)品支撐不了那么大的用戶量。

成熟點的公司，預算分配可以分解到每天要完成的目標上。對大多數(shù)產(chǎn)品目標來說，用戶量排在先進位，包括DAU、次日留存、拉新等。你要結(jié)合當前公司或產(chǎn)品的狀態(tài)，倒推預算能否達成目標。

A輪到B輪的公司，要做一些基本的廣告投放，即我們常見的渠道漏斗。漏斗最上層是品牌包裝的東西，包括品牌廣告、門戶廣告、導航網(wǎng)站、應(yīng)用市場等。往下可能是一些精準的SE投放，然后是DSP廣告。離用戶最近的東西肯定是最精準的一些渠道，所以要根據(jù)預算倒著從下往上做。

B輪以后的公司，要快速謀取增長速度，更多的是品牌曝光、市場PR的東西。比如之前某直播公司，八千萬三個月內(nèi)花完，預算一下子從原來的翻了幾十倍。他們這階段思考的是怎樣把量擴大，目的是拿到融資。

二、金字塔倒漏斗：PC端線上投放五個建議

線上廣告投放可依賴性完全取決于兩點，一是數(shù)據(jù)，二是不斷的A/B測試。基于這兩點，你會發(fā)現(xiàn)它靠的是精細化，即你能不能細到最下層，即“金字塔倒漏斗”。根據(jù)投放的優(yōu)先級，PC端投放主要分以下五個步驟：

首先，先考慮做SEO和SEM，二者是相輔相成的。SEO的好處在于不花錢，或者可以說花很少的錢就能做到一個比較好的狀態(tài)，SEM配著SEO做。

第二，如果有移動端的東西，先把各個應(yīng)用市場點位鋪到。沒錢就廣撒網(wǎng)，不能因為蒼蠅小就不是肉、就不吃

第三，導航網(wǎng)站。之前導航站一天大概的UV有一個多億，還有一系列導航網(wǎng)站，這些導航就覆蓋了很多流量。你把這些導航位置拿到，一天的量就夠你吃很多了，但現(xiàn)階段導航全商業(yè)化了，所以只能去磕。

第四，DSP廣告。這類廣告相對來講可以做一些投放優(yōu)化，優(yōu)化一些模型的東西。

第五，相對沒錢的情況下，投一些CPS廣告，跟網(wǎng)盟類的公司進行一些合作。但是注意這類合作水比較深。

PC端的投放，更多的是聯(lián)動的一個狀態(tài)。它可能通過這個渠道引來流量，但流量來了之后通過其他渠道轉(zhuǎn)化。但沒錢時根本做不起，如果再弄移動端的話基本是不現(xiàn)實的。

其實移動端現(xiàn)在能做的事情是很少的，無非是ADX平臺、廣點通，頭條這些平臺的投放。這類平臺水也會比較深，很多時候你會發(fā)現(xiàn)平臺開始質(zhì)量很好，但一年不如一年。先進，入場的人越來越多，競價池、廣告位、資源就那么多，單人的競價幅度就會比原來高很多。第二，有些客戶平臺消耗不完，就去外面采流量了。一旦外面采量的口子一開，雜七雜八的東西就會進來，平臺內(nèi)用戶效能就會往下走。

三、標準投放一般怎么投？

預算在各渠道的分配是否合理對企業(yè)的發(fā)展是致命的，漏斗最下層都沒做好，錢等于白花。你可能多花了別人一倍的錢，卻帶不來同樣的增量，這是因為你錢沒花對地方。

具體到兩類人的職能。

一是當前的操盤人的態(tài)度是否足夠嚴謹。大膽的說，一個公司是否跑的好，很大程度上取決于領(lǐng)頭人是否做得好，他可能是CMO。

二是渠道投放負責人是否有聯(lián)動各部門的意識，同時把數(shù)據(jù)結(jié)合到業(yè)務(wù)中去，而不是簡單的紙上談兵。甲乙方都一樣，盡可能減少這種不深不淺的狀態(tài)。比如，客戶給你定的KPI是用戶注冊量，那么到底什么叫注冊用戶需要深入了解。如果你不知道這些概念底層的邏輯，理解就會失真，可以說你參考的坐標軸是錯的或者說是不可對比的。說白了根本原因在于渠道投放負責人對數(shù)據(jù)沒有那么深的了解，不知道深層次的概念是什么。

比如UV，很多人知道是用戶量的意思，但用戶量背后代表了什么他不知道。很多大公司數(shù)據(jù)底層的東西就是錯的，數(shù)據(jù)變化過程跟你的投放不相關(guān)，導致之前看的書、學的知識都白費了。很多做投放的人經(jīng)常遇到“突然的減幅”，這個狀態(tài)不是人為的，可能查到最后發(fā)現(xiàn)原來是“購買頁按鈕請求服務(wù)”出了問題。如果沒有檢測到，只是簡單的把原因歸結(jié)為預算減少，整個鏈條都會受到影響。一次無所謂，稍微多幾次你和你的老板就該瘋了。

所以知道數(shù)據(jù)背后的概念是什么很重要。比如新客這個詞你是怎么定義的，是從來沒買過、三年沒買過、一年沒買過，還是其他。怎樣定義一個用戶，是注冊、填手機號，到底是哪個程度，這都會影響的。都叫注冊用戶數(shù)，但里面的瓤是不一樣的。

如果人做到了足夠負責、足夠精細，就開始了真正的預算投放。

先進步，定預算。有目標倒推法、成本倒推法、歷史數(shù)據(jù)依賴法。

第二步，定媒介策略。這里用到之前提到的“金字塔倒漏斗”，從下往上倒著推。倒推有兩種基本情況，一種是新渠道，一種是投過的渠道。新渠道只能吸取別的同類型公司的經(jīng)驗，另外新渠道一定要測，一旦測試到有潛力的新渠道，立馬測試天花板。比如老板給你3000萬，你已經(jīng)明確的知道2000萬是已投放渠道的頂峰了，那么剩下的1000萬就全投到剩下的渠道里，不斷調(diào)整和優(yōu)化。

那么，渠道投放的天花板是什么？你可以稱它為一個井蓋或者一根線。這個線的高度依賴于你目前品牌的知名度、后端服務(wù)程度等一些綜合因素，你的很多渠道投放是跨不過這根線的，預算花的好的公司可能剛好卡在這條線上。想提高這條線是一個綜合考慮的因素，電商經(jīng)常搞的大促就會把這條線放得特別高。假如原來你在塊花1000萬預算，為了拉新，大促期間可能要花3000萬。

還有無非就是新渠道，比如vivo馬上發(fā)新品了，它的關(guān)注度會起來。你可以和vivo在應(yīng)用市場談合作，可能是換一些位置，讓你整體的增量也上去。這屬于單一渠道、單一節(jié)點上的事。

第三種，具體實施落地。很多時候看起來很簡單，無非是做投放，但很多人可能都不知道KPI是怎么完成的，不知道用戶為什么能進來這么多、為什么用戶會有變化等一系列問題，很多渠道投放人都帶著自己大量的主觀假設(shè)檢驗的東西。

為了做好每個渠道的落地，預算的細致化拆解變得很重要，精細化分兩步。

首先，我給你這么多預算達成一個目標，要具體下放到數(shù)據(jù)優(yōu)化師、渠道、導航、SEM等不同職能的人身上，讓他們在職能范圍內(nèi)做精細化運營。比如我們當年投導航，通過數(shù)據(jù)證明左下角的位置是較好的。從左每往右一步就會丟失10%的用戶，相當于它的效率降低10%。能否做到這么細致，只是一個渠道、一個投放的東西。精細化還涉及文案等。

其次，做數(shù)據(jù)分析。很多公司市場部的數(shù)據(jù)是相對不完善的的，不成體系，可能連個多維報表都沒有。需要做的是把數(shù)據(jù)分析變成常規(guī)化的監(jiān)控體系，也就是說你全部市場部的人全都要看同一套數(shù)據(jù)，這些人要知道每天他自己的變化狀態(tài)是什么，背后的原因是什么，由此找到一些機會點。比如正常情況下周五PC端是高峰，周六日降低。每次這種周末、節(jié)假日怎么做用戶刺激點，就會考慮到非常多的數(shù)據(jù)分析。

開始可以先把數(shù)據(jù)基礎(chǔ)打起來，有一個可視化的、可看的渠道市場投放數(shù)據(jù)報表，如果沒有系統(tǒng)，就先做個Excel半自動化系統(tǒng)。后期做大大小小的總結(jié)，比如這個錢花得值不值，每次廣告素材上線、做活動、測試新渠道等花的錢，一定要有總結(jié)。

最后，“五個W”，即每次做預算投放時問自己至少五個問題。今天的轉(zhuǎn)化成本提升了30%，是因為預算增加了30%嗎？如果沒有，那么是哪個渠道出了問題？是A渠道。A渠道出問題是預算問題嗎？不是，是注冊用戶減少了。注冊用戶減少的原因是什么？是出價提高了還是外部競爭來了？如果是外部競爭，那么到底是誰入了場？等等一系列問題，要一層層的挖。

四、我踩過的預算“大坑”

預算失敗可能說它的ROI、拉新、下載量等沒有達標。

我之前做團購，核心目標是PC端流量增長50%。達成目標大概需要一個季度的時間，付出成本大概比原來多20%-30%。最終我們的整個目標沒有完成，只增加了10-20%，究其根本原因在于“天花板”。你的井蓋就在那里，它蓋住了，阻止你繼續(xù)增長剩下的20%-30%。你的用戶盤子跟覆蓋度就這么多，投放上再優(yōu)化也只能是這樣。在沒有任何節(jié)點刺激的情況下，你很難突破那個井蓋。

當時我們的團購項目，覆蓋地區(qū)嚴重不夠，能做的只是把每個管道布好，但至于管道里面流了多大水，這個事情我們決定不了，也可以說很難決定。很多時候你和競爭對手用同一個管道，但是人家的流量是你的幾倍，你也沒有辦法。

執(zhí)行過程中另一個可能踩的坑是“對數(shù)據(jù)的理解”，說白了就是數(shù)據(jù)失真、渠道作假等。還有一個大坑，大坑一般就是你預算跟目標完全不匹配。

五、游戲、金融行業(yè)的預算投放

游戲

游戲行業(yè)歷經(jīng)了端游、頁游到手游三個階段。

當年端游很火的時候，很多人動輒下載一個魔獸世界就8、9個G。為了讓用戶下載你的端游，是需要對游戲非常大的認知度和認可度的，所以那時端游的市場策略就是公關(guān)、軟文、攻略等一系列全方位的品牌覆蓋。

然后中間有個過度的游戲狀態(tài)。原來玩端游的那幫人已經(jīng)長大了，他們上班時玩頁游，比如37wan、4399這種，這階段到各網(wǎng)站位置買流量就行了。你會發(fā)現(xiàn)下載站、娛樂站、動漫站，包括網(wǎng)站的通欄都特別多。

現(xiàn)階段手游就大不相同了，大家經(jīng)常講的是“手游用兩年時間走完了當年端游加頁游十年所走的路”。手游經(jīng)常是品牌、打量結(jié)合在一起，打得快前七天就能打100萬的量進去。手游的打法非常類似電商大促，它是品牌加上投放的一個整合。

金融行業(yè)

個人對金融行業(yè)投放的理解，從用戶付費的角度來講還是花錢，跟電商沒區(qū)別。這里面有個大邏輯，一般情況要刺激用戶付費的金額越大，他的決策意圖時間就越長，你要打動他的力度就越大，同樣你的回收可能也就越大。

這會造成電商拉一個用戶的成本可能是幾十塊錢，但金融行業(yè)拉個用戶成本可能上百。光靠SEO、SEM不能太影響它，必須做一些公關(guān)、品牌上的東西，塑造用戶對你的信任度。

做金融類產(chǎn)品可以有一些借力的方法，比如通過軟文、行業(yè)專家公關(guān)等。具體做法是：找一些專家做專業(yè)的背書，設(shè)置些成功案例，發(fā)放到各個專門的金融微信大號上。這個號可能只覆蓋300個人，但特別精準，只要轉(zhuǎn)化十個人可以說轉(zhuǎn)化率就很高了。

轉(zhuǎn)化的十幾個人可能本身是就是做理財分析師或?qū)I(yè)理財顧問的。他們后面跟著一幫想賺錢的人，這就引發(fā)了又一輪的轉(zhuǎn)化。單純的讓用戶產(chǎn)生信任度是很困難的。我們經(jīng)常講“金杯效應(yīng)”，是讓你看到我是有可信度的，請你放心的把錢給我，它是一種營銷的影響。但金融類產(chǎn)品不能單單靠投放就能解決這些事情。

六、中國移動端未來營銷趨勢

移動端早期大家只看新增、激活，之后看滯留，現(xiàn)在大家會看是否好玩，再到后面大家可能會看中間的用戶行為過程，你會發(fā)現(xiàn)整個過程的優(yōu)化越來越清晰。

先進個趨勢，流量強運營化。現(xiàn)在整個行業(yè)還處于增長階段，下一階段肯定是追求DAU，怎樣搶奪用戶時間是個大問題。用戶每天只有那么多時間，他們手機里有那么多App，平時經(jīng)常用卻沒有幾個。這種情況下，已經(jīng)不是拉新而是促活問題了。

你要考慮的是“如何在那么多人玩王者榮耀的情況下”搶到時間。追求的是更后端的精細化的數(shù)據(jù)指標，而不只是新增用戶。我覺得這是移動端整個廣告市場的變化，在這層面上做很多精細化的事情，包括用戶重定向。

基于內(nèi)容的營銷會越來越多。移動端的用戶流量已經(jīng)分散了，用戶的整個訪問行為完全被切割開了。PC時代用戶跟著渠道走，移動端用戶跟著內(nèi)容走，他們不在乎內(nèi)容在哪個平臺。

第二，品牌和投放的連接點會越來越多。每個營銷人的綜合素質(zhì)會越來越強，現(xiàn)階段還存在斷層，投放人根本不懂品牌所對應(yīng)的價值是什么，品牌不懂投放的邏輯。但在未來這兩個職能會有越來越多的聯(lián)結(jié)。

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