先進階段：定義用戶的需求

你應(yīng)該先想清楚這個問題。在產(chǎn)品著手設(shè)計或開發(fā)前，為你的產(chǎn)品定義一個清晰的愿景，基于用戶的需求。

定義用戶需求的步驟：

1、確定你要為用戶解決的問題。用戶的痛點，應(yīng)該是明確的，在大街上隨便抓個人都能很容易理解的。好的用戶痛點反映了用戶在日常生活中的理想狀態(tài)以及對目前解決方案的不滿。確認這個痛點確實存在，并且你的公司也非常關(guān)心。有哪些現(xiàn)有的行為、工作、研究、數(shù)據(jù)告訴你這是一個痛點？以及這是一個淺層需求，還是一個深層痛點？

2、定義原始目標受眾。誰最需要你的產(chǎn)品？誰受到這個痛點影響最大以及最有可能想要解決這個痛點？你的產(chǎn)品功能如果最終能影響到一大波用戶當然很不錯，但是成功的產(chǎn)品在最開始都是先服務(wù)于種子用戶的，先讓這一小波種子用戶愛上它，然后再逐步傳播開。那么對于你的產(chǎn)品來說，誰是最開始的1000個種子用戶群？

3、描述一下：

  • 如果你的產(chǎn)品成功的話，會對用戶帶來哪些改變？
  • 如果你的產(chǎn)品成功了，用戶的行為或看法會發(fā)生什么變化？
  • 你希望你的種子用戶對你的產(chǎn)品有什么心理期望或使用用例？
  • 如果你要針對你的目標受眾進行一波營銷，你怎么推廣你的產(chǎn)品價值呢？

第二階段：符合市場預(yù)期 PMF（Product-Market Fit）

PMF意味著創(chuàng)建、迭代產(chǎn)品直到它達到用戶的預(yù)期。在這個階段的關(guān)鍵是定義一個產(chǎn)品假設(shè)，并盡快得出結(jié)論。

以下是具體的方法：

1、使用MVP策略。先選出1000位種子用戶，針對這些人設(shè)計一款對他們來說相對體驗不錯的產(chǎn)品。選擇較少的用戶群，意味著你可以集中于核心需求，更激進的突出你的設(shè)計。你的MVP必須是一種最小可行的端到端體驗。如果這波用戶沒有Get到你的產(chǎn)品特點，不理解為什么要用怎么用，或覺得它太慢有Bug，你就不會在產(chǎn)品假設(shè)上獲得什么結(jié)論。同時，不要把時間浪費在與核心功能價值無關(guān)的細小的事情上，比如設(shè)計新按鈕或標簽。

2、定義成功的指標，確保你的預(yù)期目標。你的成功指標應(yīng)該說明你的產(chǎn)品是否如你所預(yù)期的那樣有價值。一個很好的例子就是“使用功能X的用戶留存保持在30%”和“使用功能X的用戶比以前多了3倍”。一個不好的案例就是“有X個用戶在3個月內(nèi)使用了此功能”。一定要始終關(guān)注留存情況，因為這個反映了你的產(chǎn)品是否有足夠的價值，讓用戶持續(xù)使用。因為你目前服務(wù)的是種子用戶，所以你也應(yīng)該針對這個群體的行為進行比較大的迭代。

3、你得從MVP迭代中學到東西，而不要企圖跳過這步大范圍推開。在這個階段，我們的目標是驗證產(chǎn)品對一部分來說是非常有效的，或者對產(chǎn)品假設(shè)有一個清晰的認識，這兩者都是很好的結(jié)果。這種心態(tài)很有用，有兩個原因：

（1）目前沒有大范圍推開并不意味著失敗。從0到1的階段中，期望我們提出的每一個假設(shè)都是正確的極不顯示。如果團隊能夠很好的執(zhí)行，并且能夠快速理解為什么一個特定假設(shè)沒有成功的原因，那么就應(yīng)該得到獎勵，即使他們給出的建議是將產(chǎn)品關(guān)閉。如果你認為我們所做的每一件事都是必須的，那么我們只會嘗試保守的想法。

（2）預(yù)防過早優(yōu)化。在你的產(chǎn)品能盈利或者你證明它有價值前，不要擔心。在這個階段，你也不需要知道你的產(chǎn)品如何與另一個投機的產(chǎn)品想法合作。這是下一階段應(yīng)該考慮的事情。也不要假設(shè)產(chǎn)品中的任何東西都是不允許改變的，以免過早限制你的產(chǎn)品。

第三階段：調(diào)和

好了，你的產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)達到PMF狀態(tài)了。現(xiàn)在你可以拋棄所有約束，推廣到更廣泛的受眾了。

1、在更廣泛的環(huán)境中優(yōu)化產(chǎn)品。你的產(chǎn)品能分享出去還是挺好的，但收入?yún)s很糟糕。或者為了確保你的目標受眾了解你的產(chǎn)品，你發(fā)明了一個其它團隊搞不定的新的切入點?；蛘吣愕漠a(chǎn)品大小增加了20%?；蛘吣愕漠a(chǎn)品和其他團隊正在測試的產(chǎn)品做了類似的事情，兩家一塊發(fā)布也會挺尷尬。這一階段可能會讓人感到比較艱難，需要大量的數(shù)據(jù)挖掘、努力工作及跨團隊的討論，但要記住，用戶并不把你的公司看作是產(chǎn)品和組織的集合，他們把它看作是一種整體的體驗。當你協(xié)調(diào)不好的時候，你的產(chǎn)品就會變得復雜混亂。好消息是，如果你一直遵循這些步驟到現(xiàn)在，你已經(jīng)驗證了你的產(chǎn)品對你的一部分受眾來說真的很有效，這應(yīng)該會創(chuàng)造一種動力來幫你把它融入到更廣泛的產(chǎn)品用戶群中去。

2、產(chǎn)品對公司是否有利？重要的是，新產(chǎn)品必須得增加整個蛋糕的大小，而不僅僅是讓你的蛋糕更大。如果產(chǎn)品把其它產(chǎn)品線的利益蠶食掉了，那么這些權(quán)衡是否對我們來說是有價值的呢？這個產(chǎn)品會在未來釋放價值嗎？如果不是，負責任的做法是重新評估，而不是大規(guī)模推廣。

3、提升產(chǎn)品體驗。因為在之前MVP及PMF階段重點關(guān)注于產(chǎn)品核心功能，所以你可能對產(chǎn)品的細節(jié)體驗有所忽視。比如你的設(shè)計比較粗糙，按鈕沒有對齊，有拼寫錯誤，加載緩慢，代碼存在bug等等。現(xiàn)在已經(jīng)進入了調(diào)和階段，現(xiàn)在是時候花時間精力優(yōu)化這些東西了。

第四階段：增長

增長意味著要知道，如何才能使產(chǎn)品對更多的人有價值，對老用戶更有價值。這個是整個團隊都想要的結(jié)果，但是你只有把前面三步做好了才能來到這一步。那么如何圈住更多的用戶呢？

這里介紹一個成功的增長模型：

1、講一個關(guān)于如何擴展到新領(lǐng)域的故事。你認為你的產(chǎn)品的下1000個用戶是誰？你認為誰能從產(chǎn)品中受益，但今天卻沒有使用它？為了使產(chǎn)品更有價值，你需要在產(chǎn)品中添加什么特性？向新受眾擴展的過程可能會有一個周期性，就像回到先進步，需要額外的工作來重新做PMF過程。

2、講一個關(guān)于如何增加使用深度的故事。什么變化會使產(chǎn)品對老用戶更有價值？當普通用戶先進次使用產(chǎn)品的時候，產(chǎn)品使用體驗如何？

3、繼續(xù)監(jiān)控轉(zhuǎn)化漏斗。當你把更多的人塞進了漏斗轉(zhuǎn)化的先進步，證明你的轉(zhuǎn)化再繼續(xù)工作，但是你有沒有看到在某一階段的轉(zhuǎn)化率下降了？